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如何用三年的時(shí)間,走優(yōu)秀農商行十五年走過(guò)的零售轉型之路
時(shí)間:2020年08月27日
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    目前做小做散做普惠金融是國家戰略,央行降低準備金,釋放了那么多錢(qián),就是要把錢(qián)投放到實(shí)體經(jīng)濟之中,到毛細血管里去。


    近年來(lái),國家加大了互聯(lián)網(wǎng)金融整治力度,P2P融資規模萎縮了,給農商行留了2~3年的業(yè)務(wù)發(fā)展窗口期,就看農商行能否在這2~3年之內把這塊業(yè)務(wù)做出來(lái)。


    起航有一個(gè)子公司,叫八客金融科技,重點(diǎn)通過(guò)金融科技力量助力農商行零售信貸業(yè)務(wù),通過(guò)五年多的探索,對零售信貸業(yè)務(wù)有了系統的理解,更加深切地體會(huì )到農商行在零售信貸發(fā)展中難點(diǎn)和痛點(diǎn)


    第一是武器比較差,農商行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)受到自身規模、能力及科技力量限制,新產(chǎn)品研發(fā)速度慢,老產(chǎn)品又缺乏競爭力,就相當于拿著(zhù)小米加步槍?zhuān)c拿著(zhù)飛機大炮的大行、股份制銀行、互聯(lián)網(wǎng)巨頭等金融機構是在同一個(gè)市場(chǎng)打仗,明顯處于劣勢地位,這是最大的痛點(diǎn)。


    第二是客群比較差,優(yōu)化客戶(hù)結構,爭奪優(yōu)質(zhì)客戶(hù)一直是銀行零售營(yíng)銷(xiāo)工作的關(guān)鍵,農商行原來(lái)有一部分優(yōu)質(zhì)的客群,因為大行利率下降,把這些客群搶掉了,即使農商行爭奪到一些優(yōu)質(zhì)客群,也由于客群數量有限、回報水平不高,使業(yè)務(wù)發(fā)展受限。業(yè)務(wù)最底層客群是互聯(lián)網(wǎng)公司與民間借貸的客戶(hù),中間的客群中個(gè)人客戶(hù)、個(gè)體工商戶(hù)和小微企業(yè)主也因貸款手續繁鎖、辦理周期長(cháng)、產(chǎn)品功能單一,敬而遠之。


    第三個(gè)問(wèn)題,銷(xiāo)售團隊的營(yíng)銷(xiāo)意識比較弱,由于受“等客戶(hù)上門(mén)”傳統營(yíng)銷(xiāo)理念困擾,有一些農商行還在考慮如何讓客戶(hù)經(jīng)理走出去,如何從坐商變成行商,客戶(hù)經(jīng)理還處于“步難邁、口難開(kāi)”,營(yíng)銷(xiāo)推動(dòng)力不足,業(yè)績(jì)提升難的窘境。

 

    這些年來(lái),有些先行的農商行通過(guò)零售轉型,大力發(fā)展零售信貸業(yè)務(wù),聚焦小微客戶(hù),設計便捷易得的金融產(chǎn)品,重構風(fēng)險控制框架和工具,加強小微貸營(yíng)銷(xiāo)隊伍建設,零售信貸業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛,取得了較好社會(huì )和經(jīng)濟效益。


    近年來(lái),我們公司與某農商行開(kāi)展零售信貸業(yè)務(wù)合作,優(yōu)化小微貸款流程,根據客群特征設計授信模型,建立了智能零售業(yè)務(wù)平臺及小微貸專(zhuān)屬團隊等。一年時(shí)間,用戶(hù)數接近3萬(wàn),授信總金額超過(guò)30億。不少農商行前往實(shí)地考察,給予較高的評價(jià)。為推動(dòng)普惠金融事業(yè),我們愿把小微貸產(chǎn)品、風(fēng)控、營(yíng)銷(xiāo)管理、團隊建設、系統平臺等成果提供更多農商行,實(shí)現用三年走完十年的零售轉型之路。從系統規劃,分步實(shí)施,然后借助外力推動(dòng)內部小步快跑,在有限的條件下創(chuàng )造無(wú)限可能,那具體怎么做呢?


    第一、產(chǎn)品。農商行過(guò)去喜歡按用途設計各種貸款產(chǎn)品,比如地攤貸、抗疫貸,不少行走了彎路。這種場(chǎng)景類(lèi)貸款的風(fēng)控規則、反欺詐的規則一般有幾百條,每一條都是無(wú)數錢(qián)的代價(jià)換來(lái)的,只有大行才跑得通。對于農商行,重點(diǎn)可用4款產(chǎn)品打天下:一款產(chǎn)品就是2萬(wàn)到30萬(wàn)的信用類(lèi)的貸款,隨借隨還,做全客群,通過(guò)企業(yè)的入口、個(gè)人入口,銷(xiāo)售就很方便,同一個(gè)入口所有的客群都可以進(jìn)入,客戶(hù)經(jīng)理拉人上來(lái)申請貸款就行了。通過(guò)把中臺做強,客戶(hù)經(jīng)理只負責營(yíng)銷(xiāo),其他的事情都由中后臺負責。第二個(gè)產(chǎn)品為200萬(wàn)以下的針對小企業(yè)的信用類(lèi)的貸款。第三個(gè)產(chǎn)品為500萬(wàn)以下的抵押類(lèi)的貸款,把效率提升。第四個(gè)產(chǎn)品為中小型企業(yè)1000萬(wàn)到5000萬(wàn)之間,戶(hù)均大概在3000萬(wàn)左右,采取跟投策略。


    第二、風(fēng)控。信貸類(lèi)的產(chǎn)品核心還在風(fēng)控,能把風(fēng)險控制好,貸款才有底氣。我原來(lái)在化工企業(yè)里面搞了11年安全,2004年江澤民在視察消防工作時(shí)對全國消防工作作出了三點(diǎn)重要指示:“隱患險于明火,預防勝于救災,責任重于泰山”。隱患就是看不見(jiàn)的問(wèn)題比明火更危險,預防勝于救災,如果風(fēng)控做得好,貸后壓力就明顯減輕。所以風(fēng)險管理應該在第一關(guān)重兵把守。要按照客群來(lái)做風(fēng)控,比如優(yōu)質(zhì)客群設計優(yōu)質(zhì)客群的風(fēng)控模型,然后工薪階層設計工薪階層的風(fēng)控模型,小微的設計小微風(fēng)控模型,跑完風(fēng)控模型后,再跑額度和利率模型,最后到綜合業(yè)務(wù)系統里面去放款,放完款以后數據導入業(yè)務(wù)平臺里做智能化的貸后,實(shí)現全過(guò)程的風(fēng)控管理。


    第三、獲客。我去年看過(guò)一本書(shū),易道的創(chuàng )始人寫(xiě)的,他是在滴滴打車(chē)前一年成立的,當時(shí)也拿了很多的錢(qián),但是當初的定位是給高端商務(wù)人士用車(chē)的需求,滴滴打車(chē)定位所有的客戶(hù)都有用車(chē)需求,比如:商務(wù)用車(chē)的給的是專(zhuān)車(chē),普通的就給快車(chē)。因而,滴滴的獲客很容易,易道獲客很難。易道100個(gè)客戶(hù)中,找到10個(gè)商務(wù)人士,需要用車(chē)的只有1個(gè),所以易道是100個(gè)里面只有1個(gè)的客戶(hù),但對滴滴這100個(gè)全是他的客戶(hù),他當初講的一句話(huà)我也比較認同,說(shuō)獲客難不是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題,而是一個(gè)戰略問(wèn)題,如果覺(jué)得獲客特別難,是因為戰略上沒(méi)搞好。

   

    現在的這種環(huán)境之下,農商行一定要做下沉的客戶(hù)?,F在大行抵押貸款已實(shí)現“秒放”,還去爭搶這一類(lèi)優(yōu)質(zhì)客群,一定會(huì )徒勞無(wú)功的。需要差異化競爭做他們沒(méi)有涉足的領(lǐng)域。如:小額信用貸,額度小,隨借隨還,利率盡管高一點(diǎn),客戶(hù)貸款使用時(shí)間短,實(shí)際支付利息并不多??蛻?hù)可以把它作為一個(gè)低成本的備用金。對銀行而言盡管單個(gè)客戶(hù)貸款使用時(shí)間不多,但使用客戶(hù)多了,貸款余額還是會(huì )穩步增加的。


    在產(chǎn)品同質(zhì)性較強的情況下,貸款便捷和效率則是競爭客戶(hù)重要舉措。應通過(guò)提高效率改善客戶(hù)體驗。某農商行沒(méi)上系統之前,原來(lái)一項貸款要交紙質(zhì)的材料至少需20多份,貸款從申請到放款一個(gè)月起,現在最快10分鐘客戶(hù)就能拿到錢(qián),最長(cháng)24小時(shí),紙質(zhì)的材料現在只有一份,大幅度的提升了客戶(hù)的體驗。


    現在還有一些農商行要搞純線(xiàn)上,圖省力走捷徑去找所謂的什么互聯(lián)網(wǎng)巨頭去合作的,一下子搞個(gè)幾十萬(wàn)戶(hù)客戶(hù)的,這都是懶人思想。農商行營(yíng)銷(xiāo)一定是線(xiàn)上線(xiàn)下融合,通過(guò)線(xiàn)上將信息廣泛觸達客戶(hù),來(lái)提高效率,讓客戶(hù)感受到非常方便。通過(guò)線(xiàn)下接近客戶(hù)了解情況,密切客戶(hù)關(guān)系,采取線(xiàn)上線(xiàn)下融合。前臺業(yè)務(wù)能簡(jiǎn)單盡可能簡(jiǎn)單。這樣每人一天一戶(hù),每年干200天,發(fā)動(dòng)全行干三年就可以干成一件大事。


    第四、運營(yíng)。我是從工廠(chǎng)里面出來(lái),工業(yè)企業(yè)實(shí)行的是標準化、規范化、制度化管理,才能生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品。服務(wù)業(yè)應該向工業(yè)企業(yè)去學(xué)習,一定是標準化、規范化,才能規?;?/strong>。如果每一個(gè)客戶(hù)都是靠客戶(hù)經(jīng)理去做不同的標準,質(zhì)量是很難控制的,單靠人肯定是靠不住的,要靠機制,依靠系統。信貸業(yè)務(wù)也要像工廠(chǎng)一樣細化分工,流水作業(yè)。實(shí)行營(yíng)銷(xiāo)集中化、審批集中化,貸后集中化,催收標準化。產(chǎn)品、風(fēng)控、獲客、運營(yíng)這四個(gè)環(huán)節做好了才是科技支撐?;蛘哒f(shuō)營(yíng)銷(xiāo)、審批、貸后、催收全部標準化以后,才考慮科技怎么來(lái)支撐它。


    零售貸款營(yíng)運管理,要遵循營(yíng)銷(xiāo)工作規律,工作要求考核目標要循序漸進(jìn)不能簡(jiǎn)單化,操之過(guò)急。如一開(kāi)始可以先不考核余額的,先考核戶(hù)數,每人每天一戶(hù)。一個(gè)行一年如果獲客2萬(wàn)多客戶(hù),用信二十多個(gè)億了,就可以用自己的數據為客戶(hù)做標簽,重新定義客戶(hù)特性及授信策略,比如能按時(shí)歸還本息的,授信額度可以提高,還款方式給予更多選擇。如還利息都有問(wèn)題的,隨即收縮授信額度,實(shí)行的是動(dòng)態(tài)管理。


    第五、科技平臺支撐。業(yè)務(wù)在前,科技在后,科技的目的要為業(yè)務(wù)的結果負責,不是純粹就開(kāi)發(fā)一個(gè)平臺,我們公司“智閃”平臺產(chǎn)品是對業(yè)務(wù)結果負責,提高貸款余額水平,具體計算公式為:有效貸款余額=戶(hù)數*戶(hù)均金額*利率-不良貸款余額。有效貸款余額為正值時(shí),才收取服務(wù)費用,為負值時(shí)平臺免費使用。


    在平臺開(kāi)發(fā)方面我們公司優(yōu)勢之一是對農信系統理解比較深刻,在系統平臺1.0版本的時(shí)候,就支持多法人,如果省聯(lián)社系統能對接上,一個(gè)月以后全轄所有的法人單位都可以使用,下面村鎮銀行也可以使用。第二個(gè)優(yōu)勢是即使不與現有的信貸管理系統對接,也可以作為信貸管理系統的前置輔助系統,給農商行提供盡可能多的價(jià)值。


    第六、數據驅動(dòng)。銀行作為金融中介機構擁有大量的客戶(hù)基本信息和交易信息。一些專(zhuān)家學(xué)者認為未來(lái)銀行最大的資產(chǎn)就是數據資產(chǎn)。而數據資產(chǎn)須經(jīng)過(guò)數據處理、數據應用才能把資產(chǎn)變?yōu)樨敻?/strong>。


    原一位著(zhù)名銀行家強烈呼吁“要做數據化的風(fēng)控,數據驅動(dòng)獲客,盤(pán)活存量”,數據處理技術(shù)是今后銀行發(fā)展核心競爭力所在。今年上半年,我們公司幫某農商行搭數據中臺,集合了銀行各種卡、存款動(dòng)態(tài)變化數據,用了兩個(gè)月從112萬(wàn)條的存量數據中篩選出20萬(wàn)戶(hù)有價(jià)值的客戶(hù)。然后讓客戶(hù)經(jīng)理定點(diǎn)上門(mén)做服務(wù)營(yíng)銷(xiāo),短短一個(gè)月直接放款9000戶(hù),采取數據驅動(dòng)把的存款戶(hù)轉成貸款戶(hù),把產(chǎn)品、數據和客戶(hù)就連起來(lái)打通了。


    我們公司在數據驅動(dòng)方面盡管做的時(shí)間不長(cháng),但積累很多與農商行特點(diǎn)相關(guān)數據模型,最近在一次數據驅動(dòng)招投標活動(dòng)中我們跑出來(lái)的數據當場(chǎng)就給了客戶(hù),并且數據質(zhì)量較高,而其他競標單位拿回去兩個(gè)星期才再給結果,最后我們獲得競標總分第一。


    第七、團隊。銀行零售貸款做好,就要是70%干實(shí)事,30%要搞宣傳,順序還不能顛倒。應該想辦法怎么樣讓盡可能多的人為我們所用,達成自己的目標。某農商行一開(kāi)始內部的人推動(dòng)不了,就到外邊找團隊,找到了我們承接了40%的業(yè)務(wù)量,在他們自身人員沒(méi)增加的情況下,迅速提高了業(yè)務(wù)產(chǎn)能。我們團隊有幾大優(yōu)勢,一是很能吃苦,人人都是行商,培訓7天,第8天就開(kāi)始出單子。二是專(zhuān)業(yè)能力強,很多業(yè)務(wù)骨干,在銀行里干了十幾年的。三是注重整個(gè)團隊的風(fēng)險管理,金融科技業(yè)務(wù)開(kāi)張第一天,就把風(fēng)控作為生命線(xiàn)。四是學(xué)習能力強知識迭代比較快。

    對于我們公司而言,在銀行存款、貸款、中間業(yè)務(wù)中,就聚焦一個(gè)點(diǎn),幫助銀行做戶(hù)均50萬(wàn)以下的信用貸款。通過(guò)幫助銀行做細分市場(chǎng),在一個(gè)點(diǎn)上,把垂直領(lǐng)域打穿?,F在我們與浙江、江蘇、福建零售信貸第一梯隊的銀行,已有非常緊密的合作,希望有更多農商行參與其中,將普惠金融事業(yè)不斷壯大。


    如果總資產(chǎn)在500億左右中等規模農商行希望加強零售信貸業(yè)務(wù)的話(huà),我們可以在兩個(gè)月時(shí)間內完成系統平臺切入、金融產(chǎn)品布署、風(fēng)控流程設計等。并用三年時(shí)間幫助實(shí)現授信200億,用信100億,打造一支200人左右有戰斗力的專(zhuān)業(yè)零售信貸隊伍目標。


    培訓行業(yè)就有這樣一種說(shuō)法,學(xué)生是坐著(zhù)的老師,老師是站著(zhù)的學(xué)生。


    所以說(shuō)你們也是我的老師,所有的客戶(hù)都是我們的老師。



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